Dobrego dnia z Ojcem Pio
SOBOTA, 1 LIPCA : Nie lękaj się zakusów szatana, ponieważ nie zdołają pokonać duszy czerpiącej moc z krzyża.
  • 2590

Konflikt w grupie. Aspekty psychologiczne

Grupa może być miejscem wzrostu, ale też, jeśli się nie dba o jej właściwe funkcjonowanie, może prowadzić ku cofnięciu się w rozwoju. Należy zatem obserwować pojawiające się w niej zjawiska, by w ten sposób uczyć się pozytywnego wzajemnego oddziaływania ludzi na siebie.

 

Lider

Miejsce szczególne w grupie zajmuje osoba odpowiedzialna za jej funkcjonowanie – lider. Jeżeli taka osoba nie istnieje, trudno mówić o istnieniu grupy. Aby misja lidera odniosła powodzenie, muszą cechować go określone przymioty-umiejętności. W niniejszym artykule zostaną pominięte jego aspekty duchowe, jak np. wiara i życie sakramentalne, gdyż w przypadku grup religijnych zakłada się ich istnienie.

Podstawowa cecha przywódcza to znajomość siebie: własnych zdolności i ograniczeń, co implikuje rzetelną, głęboką, poważną pracę nad sobą. Dobry lider zna również osoby w grupie i umie przewidzieć jej możliwą dynamikę. Wie, że proces tworzenia się grupy przebiega etapami. Pierwszym z nich jest zawsze niepewność w stosunku do osób przychodzących po raz pierwszy. Potem pojawiają się zjawiska bardzo trudne: współzawodnictwo i konflikt. Nie istnieje dojrzała grupa, która nie przeszła przez jakiś kryzys (jeśli lider nie zna tej dynamiki i myśli, że konflikt pojawia się z jego winy, będzie miał trudności we właściwym poprowadzeniu grupy). Dopiero po momencie trudnym pojawiają się następne etapy: jedności, wspólnej pracy, głęboko przeżywanych wartości (także chrześcijańskich).

Dobry lider chce być z innymi i umie z nimi rozmawiać jasno, prosto, zdecydowanie, ale jednocześnie – co jest być może mniej uchwytne – winien budzić zaufanie ze względu na wierność swoim przekonaniom.

 

Modele prowadzenia grup

Istnieją różne modele prowadzenia grup. Klasyczny podział mówi o trzech stylach liderowania:

autorytatywnym – lider w myśl zasady „ja wszystko wiem najlepiej” nie liczy się z innymi, narzuca im swoją wolę;

laissez-faire – lider nie przejawia zaangażowania w działania grupy („róbcie, co chcecie”), sferę decyzyjną pozostawia grupie;

demokratycznym – lider zaprasza innych do współdecydowania.

Powyższego podziału dziś już się nie używa. Istnieje rzetelniejszy, bardziej złożony sposób systematyzacji możliwości kierowania grupą:

– lider decyduje sam i nakazuje innym wykonanie;

– lider decyduje sam i przekonuje innych do wykonania podjętych przez siebie postanowień;

– lider decyduje sam, wykorzystując sugestie innych, a potem ich zobowiązuje do wykonania postanowień;

– lider decyduje niezobowiązująco; inni mogą mieć wpływ poprzez zdecydowane argumenty;

– lider konsultuje indywidualnie, decyduje, a następnie oznajmia;

– lider konsultuje w grupie, decyduje, po czym oznajmia;

– poszukuje i decyduje grupa, lider ogranicza się do prawa weta;

– poszukuje i decyduje grupa, wszyscy mają równe prawa;

– lider decyduje pod wpływem nacisku grupy, a zatem pozwala, aby inni decydowali za niego;

– lider rezygnuje ze swej roli, grupa decyduje i działa sama.

Wszystkie wymienione sposoby mogą być wykorzystane do kierowania grupą w zależności od sytuacji i wagi problemu. Nie należy być ostrym w sytuacjach mało ważnych i wykorzystywać wtedy postaw zdecydowania i stanowczości. Zdecydowanej reakcji wymagają działania niszczące grupę od wewnątrz, nawet za cenę, że ktoś może odejść. Trzeba ogromnej elastyczności w doborze odpowiedniego stylu do konkretnej sytuacji. Lider powinien mieć w zanadrzu kilka możliwych zachowań do wykorzystania.

 

Konflikt

Jedną z najtrudniejszych sytuacji jest moment napięcia, konfrontacji, konfliktu. To nie tylko sytuacja naturalna, ale wydaje się wręcz konieczna do wzrostu grupy, ponieważ pokazuje prawdziwe oblicza jej członków oraz ich motywację przynależności do grupy. Istnieją konflikty nierozwiązywalne: między pokoleniami, o władzę, interesów, między osobami odmiennej płci itp., ponieważ są napięciami wpisanymi w naturę człowieka. Stanowią one jednocześnie szansę i zagrożenie (stają się zagrożeniem, jeżeli lider i grupa nie podejmie wyzwania). Od napięcia nie należy uciekać ani udawać, że ono nie istnieje, nie trzeba też poszukiwać kozła ofiarnego.

Rola lidera w momentach trudnych jest fundamentalna – grupa musiałaby być bardzo dojrzała, żeby sama dobrze przeżyła napięcie. Rozwiązania konfliktów zależą od lidera i mogą być dobre (jeśli moment napięcia postrzega się jako źródło i szansę rozwoju grupy) lub złe (gdy z obawy przed uwikłaniem się w konflikt nie podejmie się działań zmierzających do uspokojenia grupy, nie wysłuchuje się wszystkich skonfliktowanych stron, gdy spokojnie i zdecydowanie nie wypowiada się swego stanowiska).

 

Rozwiązania

Dobre podejście wymaga przede wszystkim określenia źródła problemu. Głębokie rozwiązania rodzą się tylko wówczas, kiedy lider daje szansę wypowiedzenia się innym (czasami nawet wykrzyczenia czegoś w emocjach), każdą ze stron traktuje z szacunkiem i poważaniem oraz zakłada doprowadzenie do konkretnych zachowań. Jeżeli napięcie skończy się w sposób nieokreślony, nieuchronnie doprowadzi do następnego konfliktu. Lider nadzoruje, a w razie potrzeby weryfikuje wprowadzenie rozwiązań w życie. 

Poza wskazanymi powyżej możliwościami w kształtowaniu działań grupy w sytuacjach konfliktowych istnieje wiele możliwości rozwiązań pozornych, ale omówimy z nich tylko dwa. Najczęściej spotykaną postawą jest notoryczne unikanie napięć, wynikające z przeświadczenia, że konflikt nie powinien zaistnieć. Inną odmianę takiego sposobu postępowania literatura psychologiczna nazywa postawą „miłego faceta”. Charakteryzuje ona osobę, która stara się być w każdej sytuacji miła, nigdy się nie złości, wszystkim chce dogodzić. Takie postępowanie ma swoje uzasadnienie na początku powstania grupy, później jednak prowadzi do zablokowania jej rozwoju. Drugie pozorne rozwiązanie to ignorowanie problemu: grupa zachowuje się tak, jakby go nie było, albo szuka kozła ofiarnego, którym często zostaje lider albo struktura grupy. U podstaw tego ostatniego mechanizmu leży wysoki egoizm.

Wykorzystanie zdobyczy psychologii w pracy z grupami chrześcijańskimi może prowadzić do rozwoju życia religijnego ich członków. Takie podejście znajduje swoje uzasadnienie w 62 punkcie Konstytucji duszpasterskiej o Kościele w świecie współczesnym „Gaudium et spes”, który stanowi: „W duszpasterstwie należy uznawać i stosować w dostatecznej mierze nie tylko zasady teologiczne, lecz także zdobycze nauk świeckich, zwłaszcza psychologii, socjologii, tak żeby również i wiernych prowadzić do rzetelniejszego i dojrzalszego życia wiary.”

 

Dyskusja po konferencji

W grupie pojawia się problem. Nie wiadomo do końca, gdzie leży prawda. Ale sytuacja na pierwszy rzut oka wskazuje, że osoba wskazana przez grupę zawiniła. Jak powinien zareagować lider, żeby nie dopuścić z jednej strony do samosądu, a z drugiej strony, żeby też sytuację sprawiedliwie rozwiązać? 

Do napięć dobrze jest podejść z zainteresowaniem, zadając pytania: może wskazana osoba jest winna, może nie, a może problem tkwi gdzie indziej? Rozszerzenie przez lidera pola możliwych alternatyw jest pomocne. Jeśli na spotkaniu jedna osoba bardzo wyraźnie oskarża drugą, najgorszym wyjściem jest uznanie tego, co mówi, za głupie. Taka reakcja pokazuje tylko, że lider w jednoznaczny sposób nie zgadza się z tą opinią i widzi innego winnego, ale wtedy krąg się zamyka i nie ma możliwości wyjścia z trudnej sytuacji.

Najlepiej jest powiedzieć: to, co mówisz, jest bardzo ciekawe, ale poznajmy zdanie innych. Jeżeli cała grupa powie, że ze wskazaną osobą jest problem, możliwe, że istnieje on naprawdę. Ale jeżeli widzi go tylko jedna osoba z dziesięciu, to lider powinien się zastanowić, czy aby nie leży on gdzieś indziej. Bardzo możliwe, że w danej konkretnej sytuacji osoba zawiniła, ale być może wina nie w stu procentach leży po jej stronie.

Niekiedy trzeba zakończyć spotkanie, mówiąc: wydaje się, że chyba nie nadszedł moment na stwierdzenie, gdzie jest problem, musimy się spotkać drugi raz. W grupowym rozeznawaniu obowiązuje zasada, że za wszelką cenę do porozumienia należy starać się dojść wspólnie.

 

W życiu grupy zdarzają się sytuacje zaskakujące. Wtedy cenną umiejętnością wydaje się być przeczekanie, danie sobie szansy na zastanowienie, na przemyślenie. Czy jest to dobra metoda podejmowania decyzji? 

Zgadzam się absolutnie, że trzeba przemyśleć i przeczekać każde napięcie. Wyjątkiem od tej reguły są sytuacje, gdy dla dobra wspólnoty lub danej osoby decyzję należy podjąć natychmiast. Są to jednak bardzo rzadkie przypadki.

Czekanie z podjęciem decyzji może być różne: w samotności (z Panem Bogiem), z zaufaną i kompetentną osobą, z kręgiem decyzyjnym, albo z całą grupą.

 

Jaki wpływ na grupę wywiera zmiana lidera: przynosi destrukcję czy raczej wnosi nowe wartości? 

Nigdy nie wiadomo, jakie konsekwencje przyniesie zamiana lidera, ponieważ o tym, czy ktoś będzie dobrym liderem, dowiadujemy się dopiero, kiedy nim zostanie. Bywa, że osoby posiadające, jak się wydaje, predyspozycje do liderowania po otrzymaniu możliwości kierowania grupą okazują się zupełnie niezdolne do jej pełnienia. Zaś osoby ciche, trzymające się na uboczu, świetnie odnajdują się w takiej roli.

 

Jak należy wychowywać liderów? 

Na to pytanie nie mogę odpowiedzieć, ponieważ nie wiem, jak się to robi. Jednak pozwolę sobie skomentować to pytanie.

Problem z liderami chrześcijańskimi trzeba osadzić w kontekście szerszym, a mianowicie w kryzysie ojcostwa, jaki obecnie przeżywamy. Dobrym ojcem może być tylko ten, kto był dobrym synem. Dobry lider zaczyna się rodzić w momencie, gdy znajdzie się w grupie mającej dobrego lidera. Myślę, że istnieje taka zależność. Podobnie jest z byciem ojcem czy matką – człowiek staje się dobrym rodzicem od momentu narodzin dziecka, nie wcześniej, nawet gdyby przeszedł wszystkie możliwe kursy i szkolenia.

Nieco sceptycznie patrzę na tzw. szkoły liderów. To bardzo dobre instytucje, ale jedynie dla osób już będących liderami, które potrzebują się dokształcić. Osobiście unikałbym rozwiązań stricte technicznych, liderowanie bowiem jest sztuką. W pierwszym rzędzie zająłbym się raczej obserwowaniem osób, które mają podstawowe cechy dobrych liderów. Następnie udzieliłbym im zasadniczych informacji na temat dynamiki grupy i zarządzania zasobami ludzkimi. W końcu zaryzykowałbym mianowanie ich liderami, by dać im szansę refleksji nad osobistym doświadczeniem bycia przywódcą. W ten sposób, łącząc doświadczenie z refleksją, mogliby stopniowo korygować swoje błędy i doskonalić „warsztat pracy”. To właśnie w tym momencie szkoła dla liderów może być bardzo pożyteczna.

 

Kazimierz Dudek
„Głos Ojca Pio” (nr 27/2004)
Materiały z IV Kongresu Moderatorów i Animatorów Grup Modlitwy Ojca Pio (Tenczyn, 7-10. 11.2003)

Nowy numer "Głosu Ojca Pio"

Głos Ojca Pio 136 (4/2022)

Głos Ojca Pio 136 (4/2022)

„Głos Ojca Pio” zachęca do przyjrzenia się miłości, która łączy nas z Bogiem i innymi ludźmi. Uzupełnieniem rozważan są porady Ojca Pio dla tych, którzy pragną żyć miłością.

Czytaj więcej

        


 

REKLAMA

WIDEO

Newsletter